>海化集團結合企業信息化的現狀，走先信息資源規劃（IRP）後企業資源計劃（ERP）的路子，探索出了一條適合企業自身發展的信息化建設之路……

　　海化集團企業信息化建設工作的階段性成功源自其正確的指導思想，而其中的諸多因素與信息產業部信息化推進司授予計世資訊（CCW Research）進行研究的企業信息化核心框架中的核心要素恰相印證。為使讀者更加容易理解“企業信息化核心框架”，我們通過對海化企業信息化案例的分析來詮釋核心框架中的各個要素。

　　背景資料

　　山東海洋化工集團，於1995年8月由原濰坊純堿廠和山東羊口鹽場兩個國有大（一）型企業為龍頭組建而成，以發展海洋化工新興產業為主導，是集科、工、貿等為一體的跨行業、現代化特大型企業，是“全國520家重點企業集團”和“山東省重點培育23家大型骨幹企業集團”之一，綜合實力位居全國同行業前列。

　　海化集團現有職工2.24萬人，資產總額73億元，下設7個分公司和16個子公司，主要生產純堿、原鹽、溴素、三聚氰胺、癸二酸、兩鈉、氯化鈣、水泥等40多種產品，其中主導產品純堿、原鹽、溴素、三聚氰胺的規模、效益、市場占有率等項指標，均居全國同行業第一，是全國最大的海洋化工產品生產和出口創彙基地。為了加快企業發展步伐，增強發展後勁，1998年，海化集團以集團母公司作為獨家發起人，以募集方式設立了山東海化股份有限公司。同年5月“山東海化”成功發行，成為全國海洋化工產業科技第一股。2001年11月實施配股，為實現企業長足發展奠定了堅實的基礎。“十五”期間是海化集團加快發展的關鍵時期，以《“十五”及2010年山東海化集團信息化建設發展規劃》為指導，以管理信息化為切入點，積極加強信息基礎設施建設，堅持以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，立足國內，麵向國際，積極穩妥地搞好資產重組，盤活存量，優化增量，擴張總量，走集約化、現代化、國際化的新型工業化路子。

　　企業信息化曆程簡述

　　海化集團自1995年組建就開始開發和建設計算機信息係統，經過幾年的努力，相繼建成了人事管理、財務管理、工資管理、綜合信息查詢係統（CFIS）、部分生產車間生產監控係統和集散型控製係統（DCS）。1998年建成了麵向海化集團管理層的內部信息網絡，並實現了與Internet的連接。累計投資達250萬元，在用投資約200萬元。這些信息係統的建成，有力地推動了海化的技術進步，對提高海化生產組織、管理等工作的效率起到了積極的作用。

　　但是，由於各個信息係統是在實驗和探索中分散開發的，是麵向具體業務和部門的；數據庫是麵向人工報表建立的，數據流程大多是模擬手工業務流程的；信息編碼是隨意的；因而，已建成的信息係統之間難以共享信息，形成了若幹大大小小的信息孤島。沿此方向發展無法從根本上解決數據環境複雜、混亂的問題。在專家的幫助下，經過對集團信息化現狀的分析調研後，集團信息化領導小組認為海化對信息應用的需求，應該從個別部門的應用向全集團應用過渡，信息應用將進入中高級階段，要建立高檔次的數據環境，即建立主題數據庫環境，因此必須以信息工程理論、方法為指導，首先進行覆蓋集團管理層的信息資源規劃工作，先行信息資源規劃，後行集成開發，即走先信息資源規劃（IRP）後企業資源計劃（ERP）的路子。
　
　　鑒於海化集團的數據環境不適合企業發展的要求，因此，2000年10月，海化集團開始著手其企業信息化建設的初步工作――信息資源規劃，並於2001年4月正式啟動。在規劃中突出兩點，一是規劃人（培訓、洗腦），二是統一規劃數據（如標準、編碼等）。2002年8月19日，國家經貿委經濟信息中心與山東省經貿委經濟信息中心在山東海化集團主持召開了“山東海化集團信息化建設一期工程評審暨後續工程實施策略研討會”，會議對於海化集團信息資源規劃工作的實施給予了充分的認可。在此基礎上，海化集團即將啟動信息化二期工程，並且確定了加快發展的總體思路：要抓住國債項目的機遇，全麵實施信息化工程，實現跨越式發展。2003年2月19日，山東海洋化工集團成功獲得國家經貿委對於“山東海化集團ERP項目”的認可並得到了6800萬元人民幣的國債貼息貸款。

　　海化集團企業信息化的內容和任務主要分為以下三個層麵：生產層麵、管理層麵和營銷層麵。DCS是基礎，先內、後外，各有側重更便於實施。三個層麵圍繞一條主線：（客戶資源）――銷――產――供――（供應鏈資源），並以資金流統管（財務）：前出（銷）得效益、中間（產）創效益、後進（供）保效益。以管理信息化為切入點，由中間逐漸向兩頭輻射。其實施原則是：統籌規劃、分步實施、效益驅動、不斷優化的務實原則。實施步驟為先行信息化規劃，後行集成開發。

　　案例分析

　　由計世資訊（CCW Research）承擔完成的、信息產業部信息化推進司授予的企業信息化核心框架共包含130餘個核心要素，而海化的成功經驗也在諸多方麵驗證了該核心框架的科學性，但由於版麵有限，我們這裏隻選取最具海化特色的不同級別的三個要素做出詳細分析。

　　＊總體規劃和實施方案

　　首先我們使用“一、認知與推動”這個第一級要素下的“（四）企業信息化總體規劃和實施方案”第二級要素做出分析。企業信息化是一項長期的、巨大的革命性工程，因此企業必須擁有明確的目標（總體目標和階段性目標）、完善的規劃和可行的方案。山東海化集團的企業信息化建設工作之所以取得成功，源自其自身對於企業信息化總體規劃的高度重視，並且把其放在了最重要的戰略位置。早在2000年召開的《“十五”及2010年海化集團信息化建設發展規劃》（以下簡稱《規劃》）研討會上，集團就已經確定信息化是海化發展戰略的一個重要組成部分，分析確立了信息化發展思路，並指出信息化建設是集團發展戰略的重頭戲。目前，作為集團發展戰略重要組成部分的《規劃》正在有計劃有步驟地實施著――先行信息資源規劃，改善數據環境，打破數據瓶頸，而後集成開發。

　　海化集團的企業信息化總體規劃對於建設目標、建設原則及實施步驟等一係列不同層次的問題都作出了明確指示：

　　－－建設目標：由自動控製係統→經營管理係統→電子商務係統→管、控、營一體化四個部分重疊發展階段構建而成的戰略目標；

　　－－建設原則：統籌規劃、分步實施、效益驅動、不斷優化的務實原則；

　　－－實施步驟：先做信息化規劃，後做集成開發；在規劃中突出規劃人和數據規劃。

　　信息資源規劃（IRP）是以信息工程方法論為指導，采用工程化方法，使用了相應的軟件支持工具，從集團的發展戰略目標出發，對主營係統包括計劃統計、人力資源、財務管理、生產管理、銷售管理、物資管理、客戶關係、設備管理等進行了規範的需求分析和係統建模，信息資源規劃的技術方法具有科學、簡明和實用的特點。提出上述八個子係統、四十餘個主題數據庫、180多個基本表、850多個數據元素、信息分類（A、B、C三類）80多個編碼的規劃方案，建立了全集團信息資源元庫，為進行集成化信息係統開發打下了良好的基礎，有利於信息共享和適應業務變化。2001年9月專家組對《山東海化集團信息化建設信息資源規劃方案》進行評審，專家組一致認為山東海化集團的信息資源規劃工作抓的及時，方法科學，成果顯著，為海化集團信息化建設打下了良好的基礎，對全國化工行業的信息資源規劃工作起到了示範作用，達到了國內領先水平。

　　企業信息化總體規劃和實施方案之間是什麼樣的關係？不同的企業存在著不同的看法，但根據海化的建設經驗，課題組分析認為：企業在進行信息化工作時先做信息資源規劃，後實施集成開發符合自然規律，而且將必然提高應用係統的成功率。“對症下藥”是常理，先行規劃後實施開發就是這條常理在信息化工程建設中的具體體現。

　　首先信息規劃容易搞清企業的信息化需求。為什麼國內實施ERP失敗率高達75%？主要原因之一就是沒有搞清企業需求，而搞不清需求的原因就是在前期調研中仍然使用多少年一貫製的方法：開發技術人員同企業員工口談、筆記，缺乏一套工程理論指導下的需求調研工具（診斷企業流程的CT機）對企業進行診斷，而信息資源規劃是在係統工程理論指導下，在計算機網絡上進行前期調研（使用軟件工具）。有效地對企業內外信息資源進行統一規劃，細致的分析企業需求，即先看透“症”，後進行集成開發，就是對症下藥。而且是以規劃方案為指導，以主題數據庫為基礎的集成開發應用係統，理所當然的提高了成功率。

　　先進行信息規劃後實施集成開發也不會增加工程實施成本。信息資源規劃和集成開發是企業實施信息化的同胞兄弟，理論上血脈相通，操作上各有側重相互取長補短。先實施規劃就是在工程理論指導下，由管理人員、業務代表利用軟件工具在計算機網絡上做需求調研，比直接實施信息化工程時的需求調研來得更詳細、更具體、更具有針對性，更容易貫徹“總體規劃、分步實施、效益驅動、急用先上、逐步優化”的原則。資源規劃彌補前期調研的不足，集成開發有效的落實規劃的目標。一項信息化工程分步實施，安全可靠，保證投資效益，是降低成本的最有效途徑。

　　山東海化集團企業信息化建設的經驗很好地例證了信息化總體規劃和實施方案之間的關係，符合企業信息化核心框架的要求，先行資源規劃而後集成開發的成功經驗值得很多企業在進行企業信息化規劃時借鑒。

　　＊ 總體規劃地有效實施

　　“3. 企業信息化總體規劃地有效實施”這一要素是以上我們分析的“一、認知與推動 （四）企業信息化總體規劃和實施方案”要素項下的一個第三級要素。總體規劃和實施方案的製訂是企業信息化得以成功的基礎，但並不能夠保證信息化成功，而這之中的關鍵因素在於如何有效地將企業信息化總體規劃實施。海化以《海化集團信息資源規劃方案》為指導，從集團管理的實際情況出發，篩選綜合查詢（計劃統計）、人力資源、生產管理、設備管理四個子係統先行集成開發。經過業務人員、係統分析人員和編程人員近半年的緊密配合，係統編程、數據加載和上網聯調一氣嗬成，經過兩個月的調試，三個月的試用，綜合查詢（計劃統計）、人力資源、生產管理、設備管理四個子係統已達到設計要求，並逐漸在管理中發揮效益。

　　2002年8月19日，國家經貿委經濟信息中心與山東省經貿委經濟信息中心在山東海化集團主持召開了“山東海化集團信息化建設一期工程評審暨後續工程實施策略研討會”， 先行信息資源規劃，後行集成開發，提高信息資源利用率的企業信息化發展之路已被山東省經貿委信息中心和化工信息中心認可並推行。

　　海化集團在生產、管理和營銷三個層麵的信息化項目都要“基於信息資源的海洋化工企業信息化建設”。而基於信息資源規劃（IRP），就是以信息資源規劃“統籌規劃”信息資源管理基礎標準和信息技術規範為基礎，在統一標準規範的約束下進行企業信息化建設的應用軟件工程，以保證全集團信息資源共建和信息資源共享，使企業信息化建立在“高效、實效和經濟”的前提下。企業信息化項目的實施突出解決了兩個難題：其一是生產數據和管理數據的通訊；二是使用IRP統一規劃三個層麵的數據，使得生產、管理、營銷數據集成與共享，實現管、控、營一體化的目標。

　　海化集團在一期信息資源規劃工程見到成效後，製訂了後續項目的發展策略。在即將展開的工程中，除堅持先規劃、後開發的總體思路外，將不斷優化信息資源規劃方案，推行五個基本標準，並以此指導、控製和協調項目實施。為保證實施策略切實達到務實、可行的目的，海化集團在時間、進度、成本、質量控製和評估方麵製訂了明確的計劃：

　　－－項目時間和進度控製：周密計劃、分段實施，分層驗收、小步快走；

　　－－實施成本控製：如同控製時間進度一樣，分解總成本，分階段控製。並應用IT合作夥伴的企業信息化策略，通過周密的準備，包括人員培訓，信息化文化環境構建增強內部人員參與的積極性，縮短實施周期；

　　－－實施質量控製和結果的評價：應分解總體目標，分段達標；而階段項目評估時主要看結果是否解決了問題，是否取得經濟效益。

　　＊信息資源的整合與完善

　　“5.信息資源的整合與完善（規範、標準、編碼等）”是“一、認知與推動”（第一級要素）中“（五）企業資源整合與優化”（第二級要素）項下的一個第三級要素。企業信息化這樣的革命性工程若要成功，企業必須整合各方資源，否則企業信息化建設將成為無源之水、無本之木。而這之中，信息資源的整合與完善是構築信息大廈的基石，信息化的數據標準是統一的，因此規範、標準和信息編碼體係的建立和應用就顯得由為重要了，它是其它一切應用的基礎。隻有這一基礎的牢固建立，才有後續應用係統的逐漸開通和整體企業信息化建設的逐步完善。企業信息化的最終結果是企業的信息完全實現數字化，隻有統一規範的數據才能被同一係統兼容，因此在企業信息化初期階段必須考慮到企業全部信息資源的需求，使用統一的規範、標準和編碼。

　　通過分析研究，課題組認為“隻有統一，才能共享”。在以前的應用開發過程中，由於數據平台的不統一，同樣的一個數據項多次錄入，在不同的平台之間保存，因而不能確保數據的完整性。這樣的問題開發人員頭疼，維護人員難，用戶使用起來業麻煩。因此，通過本次總體數據規劃建立統一的數據平台，不僅是適應了集團信息化發展的要求，也為集團今後的應用開發工作奠定了堅實的基礎。例如，職工庫表的人員編碼，生產管理庫表的產品編碼等，都按標準統一編製。有了統一，才有共享。有了統一的數據平台，可以連通“信息孤島”，形成“共享數據板塊”，進一步集成“信息資源大陸”。通過信息資源的統一規劃，建立了能夠覆蓋現有業務數據模型，使集團內部各個職能部門之間的信息共享，加強了實時處理和分析的能力，減少了集團管理門之間大量的單證、報表交接，大大提高了工作效率。

　　規劃是根, 開發是花，應用是果。信息資源規劃拋棄了麵向部門、麵向報表、分散開發信息係統的傳統方法，采用信息工程方法，麵向主題數據，麵向指標信息，實現技術思想和方法上的雙躍進。在統一和規範的數據環境上建設主題數據庫、數據倉庫，可以最大限度地滿足信息共享需求，滿足信息預測和決策的需求，是信息化工程的根基；在信息資源規劃下的集成開發，把數據模型、功能模型轉化成程序模塊，把規劃方案用程序來實現。不僅實現各子係統之間的數據共享，而且每個指標數據隻有一個準入點，防止數據冗餘，係統具備數據分析能力，把一般人看來是一些簡單的數據轉變成輔助決策的信息，才是即將結果的花；管理信息係統的應用可以提高管理水平、工作效率、增加經濟效益，這才是信息化建設的根本目的所在，是信息化工程的果。

　　由於篇幅有限，我們隻選擇“一、認知與推動”中的一個第二級要素和兩個第三級要素作出細致的分析，而對於核心框架中的其他部分隻做粗略地分析。

　　＊投入與產出

　　2002年，山東海化集團在企業信息化工作方麵的投入達2500萬元人民幣，未來三年中其投入額預計約為8500萬元人民幣，其中包括6800萬元國債貼息貸款和1700萬元自籌資金。海化集團在實施企業信息化工程時始終堅持“獲利”的基本原則，並提出“有利則進，無利則退”的目標。在這一堅定目標的指引下，其信息化建設也帶來了實實在在的經濟效益，以投資7800萬計算，總計年節省資金成本3684萬元。

　　引用“（四）企業信息化投資效益”（“二、企業信息化投入與產出”項下的一個第二級要素）這一要素下的一些指標就可以清晰地看到企業信息化在方方麵麵帶來的實際效益：

　　－－應收帳款壞帳占總收入的比例由2.86%降到0.86%，以2400314萬元的營業額計算，相當於節省資金4801萬元，資金成本以6%計，相當成本降低288萬元；

　　－－物資管理係統使庫存由60天降到40天，以庫存平均餘額36234萬元計，年節省資金10459萬元，資金成本以6%計，相當於一年降低成本628萬元；

　　－－積壓損失由0.59%降到0.29%，以2400314萬元的營業額計算，年節省資金7201萬元，資金成本以6%計，相當於一年降低成本432萬元；

　　－－財務管理係統、銷售管理係統、客戶管理係統使應收帳周轉天數降低15天，以83501萬元的應收帳平均餘額計算，相當於節省資金10447萬元，以資金成本6%計，降低成本627萬元；

　　－－生產自動化方麵單純堿炭化轉化率一項，轉化率提高0.8個百分點，噸堿成本降低18元，以年產95萬噸計算，年節資金1710萬元；

　　 ……

　　企業信息化的根本目標在於帶來更大的效益，而實現途徑無外乎生產製造過程的優化和嚴格的管理。

　　＊製造全過程信息化

　　對於化工行業這樣的流程型製造企業來說，其信息化的基礎在於生產過程的信息化，在於穩定、持續的生產流程，因此生產過程自動化DCS係統（DCS，Distributed Control System 集散型控製係統）是其製造信息化的最突出表現之一。

　　海化集團從1995年起開始在DCS係統上投入，生產係統投入大約1700萬元，管理係統投入大約100萬元。但較大的投入並未帶來應有的效益。由於設備較差，在一些影響成本的關鍵工序上的多餘消耗，沒能及時得到控製，是造成了成本居高不下的主要原因。在即將開展的二期信息化工程中，主要目標之一即對主導產品主要流程實施信息技術改造，達到節能降耗、穩定連續生產的目的，這是提高產品市場競爭力的基本條件。

　　＊經營、管理與決策支持

　　在海化集團即將實施的企業信息化二期工程中，對於整體管理經營係統的規劃與企業信息化核心框架的規劃非常雷同，企業資源規劃係統主要設計包含以下功能：

　　－－ 辦公管理信息係統及辦公自動化係統――個人助手、通訊應用、工作流程、決策支持和係統維護；

　　－－財務管理係統――實現全麵預算、集中監控結算、動態核算。全麵集成的應收款流程、自動化應付款流程、集成應收、應付和固定資產，實現財務規劃、費用控製和財務分析係統化；

　　－－人力資源管理係統――人事管理、薪金管理、培訓管理、人力資源智能。通過“以人為本”的人力資源管理理念；

　　－－生產管理係統――將生產管理、存貨管理、質量管理、流程控製和其 它模塊進行集成，加強對生產流程的控製；

　　－－設備管理係統――自動化管理設備維護業務、有效地進行各類檢查和各類定檢，降低維護成本、動態進行設備備件庫存跟蹤、實現生產裝置的動態管理。

　　在供應鏈管理係統和客戶關係管理係統中主要包含以下功能：

　　供應管理――實現海化集團采購過程網絡化，杜絕多頭采購和重複采購，最大限度降低采購成本，有效管理供應商。以流程式的采購業務管理、Internet自助式流程、Internet供應商管理實現；

　　－－銷售管理――建立海化產品銷售門戶網站和廣域網係統、建立集團統一的銷售網點―人員管理係統、建立集團統一的銷售業務、員工績效考核係統，實現銷售過程網絡化，堵塞自身的“跑冒滴漏”；

　　－－客戶關係――建立統一的資訊中心信息存儲，為客戶服務和管理決策提供所需要的信息，真正轉向以客戶為中心。實現主導產品市場內部資料、內部數據管理收集和發布係統（市場營銷方案、客戶服務方案、呼叫中心方案、電子商務方案、商業智能方案）。

　　企業信息化核心框架研究的主要目的在於為企業提供信息化建設工作中具有實際效用的和指導意義的框架性指南，有效地推進和指導企業信息化工作。核心框架經過了三輪的科學研究，蘊涵著專家的智慧，而山東海化集團企業信息化建設的案例分析無疑為核心框架提供了一個良好的例證，其成功的諸多因素鮮活地印證了核心框架的諸多要素。