>海化集团结合企业信息化的现状，走先信息资源规划（IRP）后企业资源计划（ERP）的路子，探索出了一条适合企业自身发展的信息化建设之路……

　　海化集团企业信息化建设工作的阶段性成功源自其正确的指导思想，而其中的诸多因素与信息产业部信息化推进司授予计世资讯（CCW Research）进行研究的企业信息化核心框架中的核心要素恰相印证。为使读者更加容易理解“企业信息化核心框架”，我们通过对海化企业信息化案例的分析来诠释核心框架中的各个要素。

　　背景资料

　　山东海洋化工集团，于1995年8月由原潍坊纯碱厂和山东羊口盐场两个国有大（一）型企业为龙头组建而成，以发展海洋化工新兴产业为主导，是集科、工、贸等为一体的跨行业、现代化特大型企业，是“全国520家重点企业集团”和“山东省重点培育23家大型骨干企业集团”之一，综合实力位居全国同行业前列。

　　海化集团现有职工2.24万人，资产总额73亿元，下设7个分公司和16个子公司，主要生产纯碱、原盐、溴素、三聚氰胺、癸二酸、两钠、氯化钙、水泥等40多种产品，其中主导产品纯碱、原盐、溴素、三聚氰胺的规模、效益、市场占有率等项指标，均居全国同行业第一，是全国最大的海洋化工产品生产和出口创汇基地。为了加快企业发展步伐，增强发展后劲，1998年，海化集团以集团母公司作为独家发起人，以募集方式设立了山东海化股份有限公司。同年5月“山东海化”成功发行，成为全国海洋化工产业科技第一股。2001年11月实施配股，为实现企业长足发展奠定了坚实的基础。“十五”期间是海化集团加快发展的关键时期，以《“十五”及2010年山东海化集团信息化建设发展规划》为指导，以管理信息化为切入点，积极加强信息基础设施建设，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，立足国内，面向国际，积极稳妥地搞好资产重组，盘活存量，优化增量，扩张总量，走集约化、现代化、国际化的新型工业化路子。

　　企业信息化历程简述

　　海化集团自1995年组建就开始开发和建设计算机信息系统，经过几年的努力，相继建成了人事管理、财务管理、工资管理、综合信息查询系统（CFIS）、部分生产车间生产监控系统和集散型控制系统（DCS）。1998年建成了面向海化集团管理层的内部信息网络，并实现了与Internet的连接。累计投资达250万元，在用投资约200万元。这些信息系统的建成，有力地推动了海化的技术进步，对提高海化生产组织、管理等工作的效率起到了积极的作用。

　　但是，由于各个信息系统是在实验和探索中分散开发的，是面向具体业务和部门的；数据库是面向人工报表建立的，数据流程大多是模拟手工业务流程的；信息编码是随意的；因而，已建成的信息系统之间难以共享信息，形成了若干大大小小的信息孤岛。沿此方向发展无法从根本上解决数据环境复杂、混乱的问题。在专家的帮助下，经过对集团信息化现状的分析调研后，集团信息化领导小组认为海化对信息应用的需求，应该从个别部门的应用向全集团应用过渡，信息应用将进入中高级阶段，要建立高档次的数据环境，即建立主题数据库环境，因此必须以信息工程理论、方法为指导，首先进行覆盖集团管理层的信息资源规划工作，先行信息资源规划，后行集成开发，即走先信息资源规划（IRP）后企业资源计划（ERP）的路子。
　
　　鉴于海化集团的数据环境不适合企业发展的要求，因此，2000年10月，海化集团开始着手其企业信息化建设的初步工作——信息资源规划，并于2001年4月正式启动。在规划中突出两点，一是规划人（培训、洗脑），二是统一规划数据（如标准、编码等）。2002年8月19日，国家经贸委经济信息中心与山东省经贸委经济信息中心在山东海化集团主持召开了“山东海化集团信息化建设一期工程评审暨后续工程实施策略研讨会”，会议对于海化集团信息资源规划工作的实施给予了充分的认可。在此基础上，海化集团即将启动信息化二期工程，并且确定了加快发展的总体思路：要抓住国债项目的机遇，全面实施信息化工程，实现跨越式发展。2003年2月19日，山东海洋化工集团成功获得国家经贸委对于“山东海化集团ERP项目”的认可并得到了6800万元人民币的国债贴息贷款。

　　海化集团企业信息化的内容和任务主要分为以下三个层面：生产层面、管理层面和营销层面。DCS是基础，先内、后外，各有侧重更便于实施。三个层面围绕一条主线：（客户资源）——销——产——供——（供应链资源），并以资金流统管（财务）：前出（销）得效益、中间（产）创效益、后进（供）保效益。以管理信息化为切入点，由中间逐渐向两头辐射。其实施原则是：统筹规划、分步实施、效益驱动、不断优化的务实原则。实施步骤为先行信息化规划，后行集成开发。

　　案例分析

　　由计世资讯（CCW Research）承担完成的、信息产业部信息化推进司授予的企业信息化核心框架共包含130余个核心要素，而海化的成功经验也在诸多方面验证了该核心框架的科学性，但由于版面有限，我们这里只选取最具海化特色的不同级别的三个要素做出详细分析。

　　＊总体规划和实施方案

　　首先我们使用“一、认知与推动”这个第一级要素下的“（四）企业信息化总体规划和实施方案”第二级要素做出分析。企业信息化是一项长期的、巨大的革命性工程，因此企业必须拥有明确的目标（总体目标和阶段性目标）、完善的规划和可行的方案。山东海化集团的企业信息化建设工作之所以取得成功，源自其自身对于企业信息化总体规划的高度重视，并且把其放在了最重要的战略位置。早在2000年召开的《“十五”及2010年海化集团信息化建设发展规划》（以下简称《规划》）研讨会上，集团就已经确定信息化是海化发展战略的一个重要组成部分，分析确立了信息化发展思路，并指出信息化建设是集团发展战略的重头戏。目前，作为集团发展战略重要组成部分的《规划》正在有计划有步骤地实施着——先行信息资源规划，改善数据环境，打破数据瓶颈，而后集成开发。

　　海化集团的企业信息化总体规划对于建设目标、建设原则及实施步骤等一系列不同层次的问题都作出了明确指示：

　　－－建设目标：由自动控制系统→经营管理系统→电子商务系统→管、控、营一体化四个部分重叠发展阶段构建而成的战略目标；

　　－－建设原则：统筹规划、分步实施、效益驱动、不断优化的务实原则；

　　－－实施步骤：先做信息化规划，后做集成开发；在规划中突出规划人和数据规划。

　　信息资源规划（IRP）是以信息工程方法论为指导，采用工程化方法，使用了相应的软件支持工具，从集团的发展战略目标出发，对主营系统包括计划统计、人力资源、财务管理、生产管理、销售管理、物资管理、客户关系、设备管理等进行了规范的需求分析和系统建模，信息资源规划的技术方法具有科学、简明和实用的特点。提出上述八个子系统、四十余个主题数据库、180多个基本表、850多个数据元素、信息分类（A、B、C三类）80多个编码的规划方案，建立了全集团信息资源元库，为进行集成化信息系统开发打下了良好的基础，有利于信息共享和适应业务变化。2001年9月专家组对《山东海化集团信息化建设信息资源规划方案》进行评审，专家组一致认为山东海化集团的信息资源规划工作抓的及时，方法科学，成果显著，为海化集团信息化建设打下了良好的基础，对全国化工行业的信息资源规划工作起到了示范作用，达到了国内领先水平。

　　企业信息化总体规划和实施方案之间是什么样的关系？不同的企业存在着不同的看法，但根据海化的建设经验，课题组分析认为：企业在进行信息化工作时先做信息资源规划，后实施集成开发符合自然规律，而且将必然提高应用系统的成功率。“对症下药”是常理，先行规划后实施开发就是这条常理在信息化工程建设中的具体体现。

　　首先信息规划容易搞清企业的信息化需求。为什么国内实施ERP失败率高达75%？主要原因之一就是没有搞清企业需求，而搞不清需求的原因就是在前期调研中仍然使用多少年一贯制的方法：开发技术人员同企业员工口谈、笔记，缺乏一套工程理论指导下的需求调研工具（诊断企业流程的CT机）对企业进行诊断，而信息资源规划是在系统工程理论指导下，在计算机网络上进行前期调研（使用软件工具）。有效地对企业内外信息资源进行统一规划，细致的分析企业需求，即先看透“症”，后进行集成开发，就是对症下药。而且是以规划方案为指导，以主题数据库为基础的集成开发应用系统，理所当然的提高了成功率。

　　先进行信息规划后实施集成开发也不会增加工程实施成本。信息资源规划和集成开发是企业实施信息化的同胞兄弟，理论上血脉相通，操作上各有侧重相互取长补短。先实施规划就是在工程理论指导下，由管理人员、业务代表利用软件工具在计算机网络上做需求调研，比直接实施信息化工程时的需求调研来得更详细、更具体、更具有针对性，更容易贯彻“总体规划、分步实施、效益驱动、急用先上、逐步优化”的原则。资源规划弥补前期调研的不足，集成开发有效的落实规划的目标。一项信息化工程分步实施，安全可靠，保证投资效益，是降低成本的最有效途径。

　　山东海化集团企业信息化建设的经验很好地例证了信息化总体规划和实施方案之间的关系，符合企业信息化核心框架的要求，先行资源规划而后集成开发的成功经验值得很多企业在进行企业信息化规划时借鉴。

　　＊ 总体规划地有效实施

　　“3. 企业信息化总体规划地有效实施”这一要素是以上我们分析的“一、认知与推动 （四）企业信息化总体规划和实施方案”要素项下的一个第三级要素。总体规划和实施方案的制订是企业信息化得以成功的基础，但并不能够保证信息化成功，而这之中的关键因素在于如何有效地将企业信息化总体规划实施。海化以《海化集团信息资源规划方案》为指导，从集团管理的实际情况出发，筛选综合查询（计划统计）、人力资源、生产管理、设备管理四个子系统先行集成开发。经过业务人员、系统分析人员和编程人员近半年的紧密配合，系统编程、数据加载和上网联调一气呵成，经过两个月的调试，三个月的试用，综合查询（计划统计）、人力资源、生产管理、设备管理四个子系统已达到设计要求，并逐渐在管理中发挥效益。

　　2002年8月19日，国家经贸委经济信息中心与山东省经贸委经济信息中心在山东海化集团主持召开了“山东海化集团信息化建设一期工程评审暨后续工程实施策略研讨会”， 先行信息资源规划，后行集成开发，提高信息资源利用率的企业信息化发展之路已被山东省经贸委信息中心和化工信息中心认可并推行。

　　海化集团在生产、管理和营销三个层面的信息化项目都要“基于信息资源的海洋化工企业信息化建设”。而基于信息资源规划（IRP），就是以信息资源规划“统筹规划”信息资源管理基础标准和信息技术规范为基础，在统一标准规范的约束下进行企业信息化建设的应用软件工程，以保证全集团信息资源共建和信息资源共享，使企业信息化建立在“高效、实效和经济”的前提下。企业信息化项目的实施突出解决了两个难题：其一是生产数据和管理数据的通讯；二是使用IRP统一规划三个层面的数据，使得生产、管理、营销数据集成与共享，实现管、控、营一体化的目标。

　　海化集团在一期信息资源规划工程见到成效后，制订了后续项目的发展策略。在即将展开的工程中，除坚持先规划、后开发的总体思路外，将不断优化信息资源规划方案，推行五个基本标准，并以此指导、控制和协调项目实施。为保证实施策略切实达到务实、可行的目的，海化集团在时间、进度、成本、质量控制和评估方面制订了明确的计划：

　　－－项目时间和进度控制：周密计划、分段实施，分层验收、小步快走；

　　－－实施成本控制：如同控制时间进度一样，分解总成本，分阶段控制。并应用IT合作伙伴的企业信息化策略，通过周密的准备，包括人员培训，信息化文化环境构建增强内部人员参与的积极性，缩短实施周期；

　　－－实施质量控制和结果的评价：应分解总体目标，分段达标；而阶段项目评估时主要看结果是否解决了问题，是否取得经济效益。

　　＊信息资源的整合与完善

　　“5.信息资源的整合与完善（规范、标准、编码等）”是“一、认知与推动”（第一级要素）中“（五）企业资源整合与优化”（第二级要素）项下的一个第三级要素。企业信息化这样的革命性工程若要成功，企业必须整合各方资源，否则企业信息化建设将成为无源之水、无本之木。而这之中，信息资源的整合与完善是构筑信息大厦的基石，信息化的数据标准是统一的，因此规范、标准和信息编码体系的建立和应用就显得由为重要了，它是其它一切应用的基础。只有这一基础的牢固建立，才有后续应用系统的逐渐开通和整体企业信息化建设的逐步完善。企业信息化的最终结果是企业的信息完全实现数字化，只有统一规范的数据才能被同一系统兼容，因此在企业信息化初期阶段必须考虑到企业全部信息资源的需求，使用统一的规范、标准和编码。

　　通过分析研究，课题组认为“只有统一，才能共享”。在以前的应用开发过程中，由于数据平台的不统一，同样的一个数据项多次录入，在不同的平台之间保存，因而不能确保数据的完整性。这样的问题开发人员头疼，维护人员难，用户使用起来业麻烦。因此，通过本次总体数据规划建立统一的数据平台，不仅是适应了集团信息化发展的要求，也为集团今后的应用开发工作奠定了坚实的基础。例如，职工库表的人员编码，生产管理库表的产品编码等，都按标准统一编制。有了统一，才有共享。有了统一的数据平台，可以连通“信息孤岛”，形成“共享数据板块”，进一步集成“信息资源大陆”。通过信息资源的统一规划，建立了能够覆盖现有业务数据模型，使集团内部各个职能部门之间的信息共享，加强了实时处理和分析的能力，减少了集团管理门之间大量的单证、报表交接，大大提高了工作效率。

　　规划是根, 开发是花，应用是果。信息资源规划抛弃了面向部门、面向报表、分散开发信息系统的传统方法，采用信息工程方法，面向主题数据，面向指标信息，实现技术思想和方法上的双跃进。在统一和规范的数据环境上建设主题数据库、数据仓库，可以最大限度地满足信息共享需求，满足信息预测和决策的需求，是信息化工程的根基；在信息资源规划下的集成开发，把数据模型、功能模型转化成程序模块，把规划方案用程序来实现。不仅实现各子系统之间的数据共享，而且每个指标数据只有一个准入点，防止数据冗余，系统具备数据分析能力，把一般人看来是一些简单的数据转变成辅助决策的信息，才是即将结果的花；管理信息系统的应用可以提高管理水平、工作效率、增加经济效益，这才是信息化建设的根本目的所在，是信息化工程的果。

　　由于篇幅有限，我们只选择“一、认知与推动”中的一个第二级要素和两个第三级要素作出细致的分析，而对于核心框架中的其他部分只做粗略地分析。

　　＊投入与产出

　　2002年，山东海化集团在企业信息化工作方面的投入达2500万元人民币，未来三年中其投入额预计约为8500万元人民币，其中包括6800万元国债贴息贷款和1700万元自筹资金。海化集团在实施企业信息化工程时始终坚持“获利”的基本原则，并提出“有利则进，无利则退”的目标。在这一坚定目标的指引下，其信息化建设也带来了实实在在的经济效益，以投资7800万计算，总计年节省资金成本3684万元。

　　引用“（四）企业信息化投资效益”（“二、企业信息化投入与产出”项下的一个第二级要素）这一要素下的一些指标就可以清晰地看到企业信息化在方方面面带来的实际效益：

　　－－应收帐款坏帐占总收入的比例由2.86%降到0.86%，以2400314万元的营业额计算，相当于节省资金4801万元，资金成本以6%计，相当成本降低288万元；

　　－－物资管理系统使库存由60天降到40天，以库存平均余额36234万元计，年节省资金10459万元，资金成本以6%计，相当于一年降低成本628万元；

　　－－积压损失由0.59%降到0.29%，以2400314万元的营业额计算，年节省资金7201万元，资金成本以6%计，相当于一年降低成本432万元；

　　－－财务管理系统、销售管理系统、客户管理系统使应收帐周转天数降低15天，以83501万元的应收帐平均余额计算，相当于节省资金10447万元，以资金成本6%计，降低成本627万元；

　　－－生产自动化方面单纯碱炭化转化率一项，转化率提高0.8个百分点，吨碱成本降低18元，以年产95万吨计算，年节资金1710万元；

　　 ……

　　企业信息化的根本目标在于带来更大的效益，而实现途径无外乎生产制造过程的优化和严格的管理。

　　＊制造全过程信息化

　　对于化工行业这样的流程型制造企业来说，其信息化的基础在于生产过程的信息化，在于稳定、持续的生产流程，因此生产过程自动化DCS系统（DCS，Distributed Control System 集散型控制系统）是其制造信息化的最突出表现之一。

　　海化集团从1995年起开始在DCS系统上投入，生产系统投入大约1700万元，管理系统投入大约100万元。但较大的投入并未带来应有的效益。由于设备较差，在一些影响成本的关键工序上的多余消耗，没能及时得到控制，是造成了成本居高不下的主要原因。在即将开展的二期信息化工程中，主要目标之一即对主导产品主要流程实施信息技术改造，达到节能降耗、稳定连续生产的目的，这是提高产品市场竞争力的基本条件。

　　＊经营、管理与决策支持

　　在海化集团即将实施的企业信息化二期工程中，对于整体管理经营系统的规划与企业信息化核心框架的规划非常雷同，企业资源规划系统主要设计包含以下功能：

　　－－ 办公管理信息系统及办公自动化系统——个人助手、通讯应用、工作流程、决策支持和系统维护；

　　－－财务管理系统——实现全面预算、集中监控结算、动态核算。全面集成的应收款流程、自动化应付款流程、集成应收、应付和固定资产，实现财务规划、费用控制和财务分析系统化；

　　－－人力资源管理系统——人事管理、薪金管理、培训管理、人力资源智能。通过“以人为本”的人力资源管理理念；

　　－－生产管理系统——将生产管理、存货管理、质量管理、流程控制和其 它模块进行集成，加强对生产流程的控制；

　　－－设备管理系统——自动化管理设备维护业务、有效地进行各类检查和各类定检，降低维护成本、动态进行设备备件库存跟踪、实现生产装置的动态管理。

　　在供应链管理系统和客户关系管理系统中主要包含以下功能：

　　供应管理——实现海化集团采购过程网络化，杜绝多头采购和重复采购，最大限度降低采购成本，有效管理供应商。以流程式的采购业务管理、Internet自助式流程、Internet供应商管理实现；

　　－－销售管理——建立海化产品销售门户网站和广域网系统、建立集团统一的销售网点—人员管理系统、建立集团统一的销售业务、员工绩效考核系统，实现销售过程网络化，堵塞自身的“跑冒滴漏”；

　　－－客户关系——建立统一的资讯中心信息存储，为客户服务和管理决策提供所需要的信息，真正转向以客户为中心。实现主导产品市场内部资料、内部数据管理收集和发布系统（市场营销方案、客户服务方案、呼叫中心方案、电子商务方案、商业智能方案）。

　　企业信息化核心框架研究的主要目的在于为企业提供信息化建设工作中具有实际效用的和指导意义的框架性指南，有效地推进和指导企业信息化工作。核心框架经过了三轮的科学研究，蕴涵着专家的智慧，而山东海化集团企业信息化建设的案例分析无疑为核心框架提供了一个良好的例证，其成功的诸多因素鲜活地印证了核心框架的诸多要素。