IRP领航海化信息化

　　由于篇幅有限，我们只选择“一、认知与推动”中的一个第二级要素和两个第三级要素作出细致的分析，而对于核心框架中的其他部分只做粗略地分析。

　　＊投入与产出

　　2002年，山东海化集团在企业信息化工作方面的投入达2500万元人民币，未来三年中其投入额预计约为8500万元人民币，其中包括6800万元国债贴息贷款和1700万元自筹资金。海化集团在实施企业信息化工程时始终坚持“获利”的基本原则，并提出“有利则进，无利则退”的目标。在这一坚定目标的指引下，其信息化建设也带来了实实在在的经济效益，以投资7800万计算，总计年节省资金成本3684万元。

　　引用“（四）企业信息化投资效益”（“二、企业信息化投入与产出”项下的一个第二级要素）这一要素下的一些指标就可以清晰地看到企业信息化在方方面面带来的实际效益：

　　－－应收帐款坏帐占总收入的比例由2.86%降到0.86%，以2400314万元的营业额计算，相当于节省资金4801万元，资金成本以6%计，相当成本降低288万元；

　　－－物资管理系统使库存由60天降到40天，以库存平均余额36234万元计，年节省资金10459万元，资金成本以6%计，相当于一年降低成本628万元；

　　－－积压损失由0.59%降到0.29%，以2400314万元的营业额计算，年节省资金7201万元，资金成本以6%计，相当于一年降低成本432万元；

　　－－财务管理系统、销售管理系统、客户管理系统使应收帐周转天数降低15天，以83501万元的应收帐平均余额计算，相当于节省资金10447万元，以资金成本6%计，降低成本627万元；

　　－－生产自动化方面单纯碱炭化转化率一项，转化率提高0.8个百分点，吨碱成本降低18元，以年产95万吨计算，年节资金1710万元；

　　 ……

　　企业信息化的根本目标在于带来更大的效益，而实现途径无外乎生产制造过程的优化和严格的管理。

　　＊制造全过程信息化

　　对于化工行业这样的流程型制造企业来说，其信息化的基础在于生产过程的信息化，在于稳定、持续的生产流程，因此生产过程自动化DCS系统（DCS，Distributed Control System 集散型控制系统）是其制造信息化的最突出表现之一。

　　海化集团从1995年起开始在DCS系统上投入，生产系统投入大约1700万元，管理系统投入大约100万元。但较大的投入并未带来应有的效益。由于设备较差，在一些影响成本的关键工序上的多余消耗，没能及时得到控制，是造成了成本居高不下的主要原因。在即将开展的二期信息化工程中，主要目标之一即对主导产品主要流程实施信息技术改造，达到节能降耗、稳定连续生产的目的，这是提高产品市场竞争力的基本条件。

　　＊经营、管理与决策支持

　　在海化集团即将实施的企业信息化二期工程中，对于整体管理经营系统的规划与企业信息化核心框架的规划非常雷同，企业资源规划系统主要设计包含以下功能：

　　－－办公管理信息系统及办公自动化系统——个人助手、通讯应用、工作流程、决策支持和系统维护；

　　－－财务管理系统——实现全面预算、集中监控结算、动态核算。全面集成的应收款流程、自动化应付款流程、集成应收、应付和固定资产，实现财务规划、费用控制和财务分析系统化；

　　－－人力资源管理系统——人事管理、薪金管理、培训管理、人力资源智能。通过“以人为本”的人力资源管理理念；

　　－－生产管理系统——将生产管理、存货管理、质量管理、流程控制和其它模块进行集成，加强对生产流程的控制；

　　－－设备管理系统——自动化管理设备维护业务、有效地进行各类检查和各类定检，降低维护成本、动态进行设备备件库存跟踪、实现生产装置的动态管理。

　　在供应链管理系统和客户关系管理系统中主要包含以下功能：

　　供应管理——实现海化集团采购过程网络化，杜绝多头采购和重复采购，最大限度降低采购成本，有效管理供应商。以流程式的采购业务管理、Internet自助式流程、Internet供应商管理实现；

　　－－销售管理——建立海化产品销售门户网站和广域网系统、建立集团统一的销售网点—人员管理系统、建立集团统一的销售业务、员工绩效考核系统，实现销售过程网络化，堵塞自身的“跑冒滴漏”；

　　－－客户关系——建立统一的资讯中心信息存储，为客户服务和管理决策提供所需要的信息，真正转向以客户为中心。实现主导产品市场内部资料、内部数据管理收集和发布系统（市场营销方案、客户服务方案、呼叫中心方案、电子商务方案、商业智能方案）。